自序：转型不过4个维度

转型是时下的一个热门话题，也是一个被不断谈论的陈旧话题。这些年，商业界一直在呼吁转型升级，它就如同一块被忘在火炉里的烙铁，一直通红火热，而当下尤甚。

据说，2015年上半年，有30多家上市公司转换主营业务，比如，专业化烟花制造商“熊猫烟花”转型为“熊猫金控”，“多伦股份”更名为“匹凸匹”，从建筑陶瓷企业向互联网金融转型。

这本无可厚非，没有一成不变的企业，也不存在永远赚钱的生意，企业总是渴望处于更加安全的位置、占据更有利的竞争格局、获取更加丰厚的利润，因而转型就成为一个迫切而永恒的命题。

问题是，单纯地转换业务就是所谓的转型吗？转型的误区和正途，又是什么？

2014年夏天，在杭州市文创办的牵头下，我有机会走访杭州地区的文创企业，这些企业主要散布在传统制造业、影视传媒和互联网三大领域。本书从中选取十个行业领先者作为写作对象，其中有全球头号赛艇制造商，也有经历五代传人的老字号，有中国新锐原创动画公司，也有中国最大的网吧管理软件制造商，从它们身上，也许可以发现当今企业转型的某些共性。

表面看来，企业的转型五花八门、令人眼花缭乱，但究其本质，无法脱离以下四个维度。

维度一：从生产导向转向客户导向，从本位主义转向顾客至上，从2B转向2C。

客户是价值链的起点，一切生意的源头，一切产品和服务以客户购买为最终归宿。企业通过向客户售卖商品和服务兑换自身的商业价值。客户的性质和规模，又决定了生意的大小。

受租金、劳动力和原材料价格上涨，以及人民币升值等因素影响，以出口拉动的传统制造业陷入低迷。与此同时，在互联网和电子商务的双重刺激下，国内大众消费日益兴盛。在充分竞争的市场环境下，消费者面临着多样化的选择，那些能够快速满足目标客户需求的企业产品迅速走俏，而原来一味埋头生产的制造型企业忽然发现产品卖不动了，库存积压，产能过剩。

典型的例子是李宁。凭借“批发模式”成为中国头号体育运动品牌的李宁，并不直接面对消费者，而是通过各级批发商销售产品。这导致的后果是，李宁对消费者缺乏认知，无法敏锐地捕捉市场需求和消费趋势，站在自身经验的角度进行产品研发、设计和生产，而不是以目标客户为导向，采取“90后李宁”等一系列自以为是的举措，被消费者所摒弃。

玄机科技是一家成立于2005年的动漫公司，得益于“观众第一”的策略，从竞争中脱颖而出。

通常而言，动漫公司的客户有两个，一是电视台，通过售卖动画片版权获取收益；二是各级政府，出于扶持产业发展的考虑，政府按照动漫公司的产能进行资金扶持，于是出现一种奇怪的现象：一些动漫制作公司疯狂地生产了无人问津的动画片，目的只是从政府获得扶持资金。

玄机科技希望摆脱短期的“政策输血”，建立自身持久的“造血机能”。这家公司的主创团队拥有游戏研发背景，同时也是资深动漫迷，从一开始，他们就将自己放在观众的角度换位思考，扪心自问：“如果我是观众，我希望看到什么样的动画片，不想看什么样的动画片？”

在这一理念的指引下，玄机科技以一部历史架空小说《秦时明月》为起点，推出同名系列动画片，片中人物的服饰造型紧随当下潮流，随着剧情的推进而逐渐长大，成为伴随青少年一起成长的伙伴，通过情感纽带，积累了庞大的粉丝群体。通过粉丝运营，高频度听取观众的意见，吸纳到创作进程当中，体现广大粉丝的参与感。由此，“秦时明月”被打造成具有广泛知名度的强IP，从动画片向图书、电影、电视剧、衍生产品及电子游戏领域辐射。

维度二：从产品制造转向品牌塑造，从产业链上低附加值环节向高附加值环节转移。

产品制造与品牌塑造的区别，可以借用“硅谷创业之父”保罗·格雷厄姆（paul graham）的话概括，前者是“Make something people want”，后者是“Made something people want”。一个是“生产别人需要的产品”，一个是“生产的产品别人需要”，字里行间的微妙变化，折射出巨大的竞争力落差。

作为竞争中的强力武器，品牌的存在，使产品溢价销售成为可能，企业得以获得高附加值。

浙江老牌丝绸企业万事利便经历了从产品制造向品牌塑造的转变。由于缺乏品牌影响力，中国丝绸企业在全球分工中处于弱势地位，以加工出口丝绸面料为生，赚取微不足道的加工费。

1990年代，随着丝绸替代品人造纤维的问世，全球市场丝绸面料需求急剧萎缩，大量本土丝绸企业破产。幸存下来的万事利，开始围绕丝绸主业谋划转型升级：一方面，剥离工厂等重资产，将非核心制造业务外包，重点升级核心工艺；另一方面，着重打造研发和设计团队，参与行业标准制定。从传统的丝绸面料生产企业，转为以设计研发为引擎的轻资产公司。

很长一段时间以来，人们知道万事利这家企业，但并不知道它生产什么产品，这一尴尬局面直到2008年才得以改写。这一年，万事利成为北京奥运会特许经销商，其精心打造的“青花瓷礼服”被全球数十亿观众看到，几乎在一夜之间，万事利这一丝绸品牌声名鹊起。

万事利将创意作为市场营销之外塑造品牌的另一手段。一款“祈福彩”真丝围巾，以大红丝绸面料为底，上印康熙御笔“福”、祥云和双鱼等图案，“售价翻了好几倍，一年卖出了15万条”。

维度三：从专业化转向相关多元化，将专业领域的竞争优势横向拓展到多元化领域。

专业化是企业的立足之本。大多数创业公司凭借某一领域的竞争优势，抓住利基市场的机会成功突围，最终在市场上获得一席之地。对这些企业而言，赖以起家的业务通常也是核心业务，由于业务过于单一，被直接暴露在竞争环境下，面临巨大的市场挑战，存在业绩下滑风险。为了拱卫核心业务，对冲业绩波动的风险，专业化下背景的相关多元化扩张，就成为一条升级之路。

顺网科技是网吧管理软件市场的一名后起之秀。这家成立于2005年的公司，核心产品是一款名叫“网2010-8-11维大师”的网吧管理软件。在它之前，中国网吧管理软件市场过于分散，存在一些区域性公司，比如上海新浩艺、成都吉胜、武汉盛天，但尚未出现全国性的领导产品。

得益于领先的技术，以及成功的经销商策略，“网维大师”迅速渗透到全国市场，截至2009年底，占据了47.6%的市场份额。成立仅仅4年的顺网科技，成为细分领域的领头羊。

作为市场份额最高网吧管理软件，“网维大师”为顺网科技提供了一个进入更广阔的业务领域的“切口”，譬如依托“网维大师”而开辟的“顺网星传媒”，成为游戏厂商推广游戏软件的不二之选，而顺网科技从流量监控中窥见网络游戏的热度，顺势推出自己的游戏平台和游戏产品。

顺网科技在2010年成功上市，利用资本市场的融资之便，收购上海新浩艺、成都吉胜等同行，巩固其在网吧管理软件领域的领先优势，市场占有率提升到70%以上。同时向网吧计费软件、安全监控等相关多元化领域全线扩张，捍卫其在“网吧软件”领域的霸主地位。

维度四：从单一环节转向全产业链，业务垂直一体化延伸，形成对产业链的掌控力。

从事单一业务的专业化公司固然有着灵活机动等优势，但劣势也同样明显，譬如原料和市场“两头在外”，十分容易遭受上下游价格波动的冲击，以至于处于弱势被动的地位，极其脆弱。

为了获得更有利的竞争地位，企业存在扩张的冲动，而产业链上的垂直一体化则是一条可行的出路。相比单一产品、单一业务，全产业链处于更为高级的竞争态势，为了打赢整个战役，可以不在乎一城一地的得失，用一句通俗的话来概括就是“羊毛出在猪身上”。

碧桂园是一个典型的案例，包工头出身的杨国强极其重视流程控制，碧桂园旗下拥有自己的设计研发、建筑施工、销售团队，甚至还建立了自己的砖厂，这有效保证了碧桂园楼盘的价格优势。

金海岸将这一思路引入剧院连锁经营市场。以剧院经营起家的金海岸，在连锁扩张的同时，重金打造后台运营能力，建立了“八室二厂”——即视频、舞蹈、音乐、戏剧、文字、灯光、音响和舞台装置八个创作室，道具和服装两个制作工厂，作为核心的内容研发力量。

举例来说，金海岸从当地舞蹈学校招收学生，打造自己的舞蹈班底，根据节目更新的需要编排、创作舞蹈。道具和服装工厂，则可以根据节目的需要量身打造配套的服装道具，除了保证金海岸自身需求之外，还面向市场承接订单，卖给那些没有能力生产服装道具的剧场。

以节目研发为基础，以后台运营为保障，以剧场连锁为路径，金海岸形成对产业链的掌控力。随着剧场数量的增长，连锁模式的规模效应开始呈现。剧院多了之后，对演员的控制力就越强，演出频率越有保证；所有剧场形成一个循环往复的演出平台，以15天为周期进行节目更新，实现滚动式发展；最后，剧场越多，边际成本越低，收入和利润也就越高。

得益于成熟的商业模式，金海岸得到红杉资本、中国文化产业投资基金的投资。“北有刘老根、南有金海岸”，这家低调的公司如何从剧场演艺行业破局？工人出身的创始人韩建瓯说：“我们血液里面是市场，我们符合了客户的娱乐需求。”这也许可以视为企业转型的核心原则。

倘若将视野抬升到更广阔的时空下，便不难发现，转型升级是企业保持活力、永续经营的必由之路。IBM舍弃没落产业的同时转向前瞻性领域，在不断的转型中持续进化。

最近的例子是诺基亚。将玩不转的手机业务出售给微软后，这家曾经的世界头号手机生产商与法国阿尔卡特—朗讯达成收购协议，如果交易得以顺利进行，诺基亚将可能超过爱立信和华为，成为未来全球最大的通讯设备制造商。放在两年之前，这是一件无法想象的事情！

转型是一个系统工程，即基于经营环境的变迁、目标客户的变化，而作出的公司战略的调整，以及随之而来的业务方向的转换，商业模式的重塑。用德鲁克的话讲，就是变化世界的经营。

相反，没有战略指引的转型，大多数是追逐热点的短期投机行为，来去匆匆的一阵风。

2008年金融危机之后，温州大量的企业主，卖掉工厂、设备，转身去做房地产开发和基础设施建设，甚至投资黄金、红酒、大蒜，然而风头过后，他们最终收获了什么，又失去了什么？