二 蜕变：改革开放以来企业的重组与转型

在计划经济体制下，企业发展所需要的资源由国家分配，这种分配不是均等的。自计划经济体制建立之初，中国的国企即存在级别上的差异，在这一制度基础上，同一行业内的不同企业能得到的资金、订单、政策扶持等资源亦有多寡之别。改革开放后，计划经济体制逐渐被市场经济体制取代，但国企级别的制度差异得到了延续，总体而言可划分为央企和地方国企两大类别。大重大起的两家母体企业作为地方国企，相对重机行业内的部属企业，缺乏国家计划内资源的倾斜，用企业自己的话说：“所以市场一出现，我们就上市场去抢饭吃。”^[19]可以说，市场化改革带来的生存压力，成为大重大起演进的重要动力，划定了企业在改革开放时代的发展路径。

改革开放以后，企业开始一步步面向市场经营，“找米下锅”可谓其最初的起点。1979年，国民经济调整，国家分配给大连重型机器厂的任务量比1978年减少了1000多吨，使该厂面临严重的停工损失威胁。为此，该厂采取“走出去，请进来”的办法，详细地向用户介绍企业产品和生产能力，主动承揽用户急需的产品、工矿配件和工艺性协作，收效良好，承揽的任务量比国家下达的产量指标增加了25%，总产值比计划指标增加了21.9%，上缴利润比计划增加了43%，基本上扭转了被动局面。1980年，该厂成立经营销售部，专门开拓产品市场，而且除了生产冶金专用设备外，还为轻工市场生产自行车曲柄27800副，为老企业的设备维修和技术改造提供备品配件2267吨，为建材工业提供组合钢模板7000立方米，为大连化工厂安装了1台推焦机，并完成工艺性协作256万元。^[20]大连起重机器厂的情形与之相似。1980年，由于国内市场起重机的需求持续下跌，该厂成立了经销科，采取多种形式加强销售工作，自揽350台共11044吨起重机的订单，全年完成起重机产量816台共30216吨，完成机器产品产量31431吨，比国家计划增长了13.4%。^[21]这可以说是典型的“上市场去抢饭吃”。

从技术上说，两家企业也都于改革开放后转换轨道，通过更广泛的国际合作拓展技术来源，提升技术能力。例如，大连重型机器厂与联邦德国的德马克公司合作生产小方坯连铸机，该产品冷加工制造技术难度很大，经过努力，该厂攻克了关键技术。该连铸机铸坯导向架的喷圈，设计要求煨成后钢管直径椭圆度小于0.8毫米，工艺难度较大，德方系使用专用设备制造。大连重型机器厂采取很多种措施，最终在设备简陋的条件下，凭借操作工人的技艺，煨出了椭圆度仅有0.5毫米的喷圈，令德国专家赞佩。连铸机的核心部件结晶器，当时只有联邦德国和日本等几个发达国家能够制造，且制造技术严格保密，大连重型机器厂花了一年多时间研制，获得了成功。^[22]在整个制造过程中，大连重型机器厂按德方的技术标准组织生产，建立了零部件带炉批号转移的制度，培训了69名电焊工，普及应用了气体保护焊技术，提高了焊接效率和质量。^[23]大连起重机器厂也与德马克公司合作，为宝钢制造33台起重机，在这一过程中基本掌握了国际先进标准和工艺规程。1982年，德马克公司杂志的一篇文章称：“在曼尼斯曼运输技术公司（即德马克公司）和北京一机部之间签订了与大连起重机器厂合作生产这批起重机的合同。为此，魏特厂（德方工厂）为23台起重机提供整套装备——运转小车、安装前的电气装备、起重机司机房（部分带空调设备）、运行机构和技术。起重机桥架的钢结构是在大连制造的。经检验过的发往大连的部件在现场装配和安装由魏特厂的工作人员监制。其余10台起重机，大连生产的比例扩大了。曼尼斯曼德马克运输技术公司供应了一些基本的机器零部件，像减速器、制动器、电机和电气设备。而在这种情况下，制造和组装也是按曼尼斯曼德马克运输技术公司的技术进行的。”德方还专门派了生产、设计单位的7名专家到大连若干周，支持大连起重机器厂的生产。^[24]由此可见，大连起重机器厂通过与外企合作生产的方式，逐步学习了先进技术。

尽管在合作生产过程中，核心零部件仍然是由外方供应的，但大连企业在参与了合作生产后，萌生了对核心零部件进口替代的想法。这一思路贯穿了企业此后的演进路径。据大重大起的领导回忆：“那时候开始，宝钢二期主机没什么问题的时候，发现我们的传动、控制这些东西，具备了宝钢二期的实力，就把这种电气控制产业链，又给做起来了。”^[25]这种进口替代的想法，继承了“争气吊”的精神，但在改革开放时代，更多的是市场压力的产物，用企业的话说就是：“那时，你得抢活干，什么都得干，这培养了我们奋发向上、自主自强的市场基因。”^[26]因此，改革开放使国企由计划经济体制下的纯粹生产单位，变成了真正的市场主体，市场逻辑开始越来越多地支配企业行为。

随着时间的推移，两家企业也不断改组、改革。1993年，大连重型机器厂改组为大重集团公司（大连），1998年又改为大连重工集团有限公司；同年，大连起重机器厂则改为大连大起集团有限公司。2001年12月，两家企业正式合并为大连重工·起重集团有限公司。^[27]在20世纪90年代，合并前的两家企业也经历了其他国企经历过的改革，包括“甩掉包袱”、剥离非主业单位、减少人员等。^[28]2008年，大重大起所属的华锐铸钢公司在深圳证券交易所上市。2010年，大重大起整体改制。2011年初，大连市确定了大重大起的资产重组方案。2011年12月27日，大连华锐重工集团股份有限公司（简称大连重工）在深圳证券交易所正式完成2.1519亿新股的发行，标志着大重大起集团成功实现整体上市，上市公司大连重工由此成为具备资本运营和核心业务经营双重功能的国际化大型企业集团。大连重工总股本为4.2919亿股，大重大起集团持有上市公司3.3839亿股份，占总股本的78.84%，为上市公司的控股股东。整体上市后，大连华锐重工的总资产增长了近7倍，总市值翻了一番。^[29]可以说，改革开放后，以大重大起为代表的一批国企，利用了逐渐形成的资本市场这一新要素来发展自己。而在内部管理制度方面，2011年，大重大起全面推行了日式企业管理经验，引导提升了经营单位的自主管理水平。^[30]这自然也是国企改革的重要内容。

在利用资本市场发展的同时，从实际生产经营角度说，大重大起的搬迁改造对企业同样重要。从20世纪90年代后期起，大连市就开始改变城市功能定位，重新规划工业布局。大连重型机器厂与大连起重机器厂因占据着城市的黄金地段，成为辽宁省和大连市调整工业布局的重点对象。因此，两家“产品工艺相近、生产要素重复”的竞争企业的合并重组，与搬迁改造实际上是结合在一起的。2001年6月，总投资达15亿元的搬迁改造工程正式开工。新的生产基地包括12万平方米的临海总装场地，两个5000吨级的自用码头，三个长288米、宽188米的厂房。与“大搬迁”同步的“大重组”则减少了一半人员，使资产负债率从原来的70%下降到55%。2004年初，搬迁改造工程正式竣工。^[31]大约在同一时期，大重大起的产品结构也发生了变化，开始向新能源产业进军。

大重大起产品结构最大的改变，是介入风电领域。实际上，大重大起是国内较早涉足风电产业的装备企业之一。^[32]从2004年起，大重大起就开始研制兆瓦级风力发电设备的核心部件，当年即引进了1.5兆瓦机组，并从英国引进了风机设计软件，进行设计全程模拟和载荷计算；根据国内地区不同风速和地理条件，对增速机、偏航系统、塔架、轮毂、主机架、叶片、发电机、电控系统、变桨系统九种部件中的五种进行了二次开发，使国产化率达到85.7%。该集团的研发力量不断增强，以齿轮箱研发为例，从最早只有十几个人的研究室，发展到拥有上百人的研究院。在制造环节，大重大起投资近2亿元购置加工设备，到2011年时，建成风电增速机、电控装备、轮毂、主机架和整机总装这五大专业生产线。而在涉足风电市场的7年间，大重大起在国家第2、3、4期风电特许权项目招标中连续中标，累计承担风电特许权项目任务量超过数百万千瓦，兆瓦级装机容量居全国第一。^[33]大重大起的目标是要将风电核心零部件打造成“中国第一”^[34]。2008年后，受全球经济危机拖累，风电市场出现滑坡。2011年上半年，大重大起拿到的次年风电产品在手合同明显偏少，企业判断：“风电核心部件市场经营的下滑及带来的一系列影响仍将持续，对集团公司规模增长和保效益带来不利影响。”而企业领导提出的应对方针是：“集团公司经营规模的增长，目前主要仍靠传统产品的支撑，在风电市场持续调整的不利影响下，开发新产品、新技术，拓展新领域的需求更加迫切。”^[35]可见，风电产品的研制，是整体上市前大重大起在生产经营上的中心工作之一。从生产工矿车辆和起重机发展到风电核心部件制造，大重大起在改革开放后，实现了能力提升，由传统重工企业转型成为高端装备制造企业。自然，这条转型之路不会平坦，但企业必须在市场中奋战。^[36]

整体上市后，华锐在国内风电市场的份额出现下滑。^[37]不过，大重大起产品线广泛，覆盖了国民经济各个行业，所谓“东方不亮西方亮”，对单一产品的市场波动有一定抵御力。据2016年大连华锐重工年度报告，企业主业产品专用设备制造的营业收入比重如图3所示。

图3 大连华锐重工专用设备制造营业收入比重（2016）

资料来源：整理自《大连华锐重工集团股份有限公司2016年年度报告》，2017年4月，第13页。

此外，大重大起较早成立了国贸公司，积极拓展国际市场。目前，巴西、澳大利亚等国的几个大工程成为企业重要的利润来源，其特点在于不拖欠付款，而且价格标准较高。^[38]2016年，大重大起完成出口订货3.4亿美元，同比增长9.8%；实现出口创汇3.6亿美元，占经营总额比重超过1/3。零部件出口实现订货2亿美元，同比增长近10%；风电齿轮箱在印度市场占有率达20%以上。^[39]作为国企，或许更重要的是，大重大起在技术创新上保持着较高强度的投入，有效地服务于国家重大工程。该企业现有1个总部研发机构、9个专业设计院、7个研究室（所）和1个海外研发中心。^[40]企业制造了位于贵州的全球最大的500米口径球面射电望远镜的馈源索驱动系统、“长征七号”火箭脐带塔、应用于宝钢的国内首台2500吨/小时双向连续卸船机、出口巴基斯坦的国内首台三代核电技术（ACP1000）“华龙一号”核环吊等装备。该企业自主研发的20000吨吊车，甚至改变了造船工艺。^[41]自主研发的意义就在于企业能够真正掌握技术诀窍：“我们自己设计，知道怎么装，怎么拆。”^[42]因此，作为国企的大重大起，承担了技术创新这一国企应有的战略职能。

综上所述，改革开放以后，大重大起的母体企业实现了重组与转型，伴随着市场化浪潮不断蜕变。一方面，大重大起保留了矿山机械、冶金设备等传统产品的制造能力，并进一步发展；另一方面，企业大胆地进入新能源产业，从事新能源装备的核心零部件制造，在能力上有了极大的拓展。可以认为，大重大起是具有创新能力的国企。大重大起的技术创新能力与市场开拓能力，既得益于长期积淀的基础，又是市场生存压力驱动的产物。总体而言，大重大起在改革开放后，成为真正的市场主体，受市场逻辑支配生产经营，但由于其产品的性质与服务领域，大重大起在市场上求生存的同时，也为国家的重大战略与工程做出了贡献。