第一节　创新驱动战略下跨组织合作与企业竞争优势

一、科技进步与新产品开发增强了企业对供应商的依赖

技术的发展和产品开发使企业供应商的角色发生了战略性的变化，及时有效地转移技术成为企业的一个关键成功因素。由于新技术开发的成本和复杂性不断增加，使技术投资与供应商的伙伴关系形成了一个最大化商业机会和技术价值的可能性。

企业可以通过整合外部供应商的技术资源获取技术工艺的提升、改进的成本有效性、增强的技术能力和大规模的技术研发和客户情报。除此之外，传统的序贯设计和生产过程，目前已经被并行的工程设计过程所取代。例如，很多企业专注于它们的核心技术和专业，把一些非核心部件的设计和开发委托给它们的供应商，供应商的角色就从以前仅仅提供零部件，转变为提供包括设计和开发相关的信息和知识，工程师和设计师在他们设计和制造过程中，会经常依赖供应商所提供的信息以及专门知识和技能。

产品和加工技术对于外部供应商的依赖程度的继续提升，说明供应商的地位日益重要。例如，自1990年开始，企业在产品技术方面对外部来源的依赖程度已从全面要求7%上升至44%，而在加工技术方面的依赖程度依旧保持在40%左右。如今，企业通过强调非核心要求的外包活动，使其自身有能力关注其核心竞争力和技术，这就确保了企业对外部供应商的依赖将会持续增长。

此外，客户希望企业能够通过在产品设计中引用新技术，从而使产品差异化。因此，供应商对整个产品生产过程的贡献就显得尤重要。供应商的角色不仅只提供传统的产品和部件，而且还要提供包括设计、过程管理和创新能力在内的其他信息（Watts等，1995）。现如今，供应商与制造商之间的界面在设计与开发新产品，以及供应商成功地参与新产品开发机制中扮演着很重要的角色（Culley等，1999）。

未来市场的成功者将是那些可以连接企业的内部优势与供应商形成一个更强大的价值链，由于其更快、更敏捷和更具创新性，因此比企业的其他竞争价值链更有利可图。供应商是企业创新的源泉，制造商通过与供应商共享信息和资源可以获得互补性的知识，而互补性知识的增加可以直接导致企业创新潜力的增加。与供应商合作产生竞争优势的典型案例是日本的丰田汽车公司，它2003年一年创造的利润超过它的三个竞争者合起来创造的利润。不同于其他汽车制造企业，丰田对它的供应商从不保留自己的内部知识，相反它会接受供应商并建立网络，鼓励它们和自己共享知识，这些都有助于信息的交换。比起那些不与供应商整合的汽车制造商，整合给丰田带来了很大的竞争优势。另一个制造商与供应商关系的成功案例是美国的戴尔公司，在那里供应商是企业业务的新鲜血液，与供应伙伴进行有效的知识共享是戴尔成功的关键。丰田与戴尔的经验有力地证明了企业竞争优势可以通过对其供应商的管理来获取。Goffin和Szwejczewski在研究中也发现，供应商对制造企业的能力和绩效具有至关重要的影响。因此，有效地管理与关键供应商的关系成为企业供应链管理的一个很重要的部分。企业如何有效利用供应商的技术和诀窍来提升自身技术能力就成为本研究所要关注的焦点。

二、采购与供应环境的变化增强了企业对供应商的依赖

世界经济的变化促使企业供应商的战略角色发生了重要变化，从而使全球范围内供应商—购买商关系的复杂性发生了戏剧性的变化。

首先，外购和离岸外包的出现。出于成本考虑，内部生产成本可能高于企业外部供应商的成本，于是企业需要进行自制或外购决策。通过外包非核心业务，企业可以将外部供应商的关键资源和能力整合到企业自身的价值链中，从而可以弥补能力缺陷；同时，外购也使企业有更多的精力去专注核心业务的发展。研究发现，外购和离岸外包增加了企业与供应商的相互信任与依赖，同时提升了供应商管理的有效性和效率。White和Hanmer-Lloyd认为，采购的目标是购买企业缺乏的能力。由于任何企业都有能力缺陷，因此，当企业缺乏所需的某项能力时，便倾向于从外部去寻求这种能力。利用外包，制造企业可以通过与其能力互补的供应商建立合作以弥补自身能力的不足。近年来，企业业务外包的范围进一步扩大，已经不仅仅局限于非核心业务，一些核心业务，如工程、研发、制造和市场，也都可以外包。由于企业越来越关注核心能力及技术专长领域，因此企业对内部能力的强调相应地要求其对外部供应商支持其直接的、非核心需求的依赖逐步增强。

其次，大规模定制的产生。产品和服务的顾客化需求，促使企业根据自己的需求来选择和开发供应商。大规模顾客化需求的发展来源于顾客需求和喜好的不断变化。企业专注于核心能力，战略外购以及大规模顾客化，使企业转向供应商去寻求支持，以保持企业的竞争地位。为了获取较高的绩效水平，很多企业转向供应商去获取那些自身所不能提供和开发的能力。与供应商关系的不断深化需要企业与供应商之间高水平的协调，这导致企业与供应商之间的关系由以往的交易关系转变为相互作用关系。

综上所述，企业的市场竞争不断被国际竞争、顾客需求、快速的技术变化、缩短的产品生命周期、先进的信息技术和新的后勤集成方案所影响，这些发展的驱动因素主要集中于核心能力、外购战略相关的活动和引入大规模定制的概念。因此，企业开始转向供应商以获取它们的支持来实施这些概念，从而获取更强大的竞争地位。供应商与制造商间的相互依赖没有本质上的好坏之分，但是这暗示了制造商在各自的顾客市场上的竞争力，会因为企业缺乏整合供应商能力方面的经验而受到妨碍，从而导致采购与供应环境发生变化。因此，为了获取较高的绩效水平，很多企业转向供应商以获取自身不再提供和不能开发的能力。这种对供应商与制造商之间高水平的协调的需要，导致了不同种类的关系，企业与供应商之间从交易型关系发展为更紧密的交互作用。供应商的角色已经从单一的部件和产品提供者转变为设计、过程管理或创新能力提供者。企业通过选择那些能更好地利用自身能力来支持企业发展的供应商来实施合作，进而获取那些可以弥补自身的内部能力的能力和技术不是。

企业生产合适产品的能力依赖供应商的能力，供应商的绩效也是企业成功的一个决定因素。供应商是早期的产品设计建议、技术贡献的关键团队成员，可以帮助企业加速产品开发周期以及为新产品设计提供重要的建议。通过早期的供应商参与，可以将供应商最新的技术能力快速整合到制造企业的产品中，从而实现技术的突破。供应商可以直接支持企业在生产和过程技术关键领域的创新能力，通过与制造企业发展紧密的合作关系来支持创新，企业可以通过识别、管理供应商，作为其商业系统的拓展来寻求持续的绩效改进和价值生成。可见，供应商不但在成本缩减、质量提升方面，而且也在创新培育、风险缩减和不断提升柔性等方面为制造企业创造价值，还可以通过它们的产品和服务，以及没有直接合成在产品和服务中的很多不同的能力为制造企业提供竞争优势。因此，深刻理解企业的经营使命和战略优势，从供应商的支持中获取竞争优势，对采购与供应管理很重要。企业可以依据相关供应商的绩效潜力、连接企业的战略优势和供应商能力来寻求更合适的供应商，以满足企业发展的需要。

三、创新驱动战略下战略采购与企业竞争优势的提升

随着科学技术的飞速发展，市场竞争越来越激烈，客观上要求企业缩短产品生命周期、快速引入新产品，以应对不断变化的市场需求。由于单一企业的竞争优势越来越不明显，很多企业仅仅依靠自身的能力，已经不能再作为一个竞争性武器服务整个世界市场了。企业广泛认识到，不是企业自身的能力而是企业所能控制和最大限度使用的能力起关键作用。研究发现，通过将其他企业的能力整合到自身的供应链，制造企业可以更有效地创造独特的价值。由于供应商能力对顾客价值创造具有重要的作用，因此很多大型企业通过外购，不断增强与其供应商的合作来获取跨越组织边界的外部资源。越来越多的企业期望与外购供应商建立更为复杂的关系，通过与供应商发展合作互惠关系，将供应商作为企业的一个实体拓展。这一变化的出现，加剧了制造企业供应边界的复杂性，从而导致企业采购活动发生重大变化，为了使企业的采购活动与不断变化的竞争环境及企业的长期发展战略目标相适应，企业的采购行为开始由战术型向战略型转变，战略采购应运而生，企业也开始日益依靠战略采购来创造增值服务。

战略采购主要关注企业长远目标的实现，在这一过程中采购部门通过以下两个方面的功能来帮助企业获取竞争优势：获取零部件、组件和服务等的投入，以及管理与关键供应商的关系。Gadde和Hakansson在《供应网络战略：新经济中的采购》一书中，也强调战略采购在制造企业发现和整合供应商的知识和技能方面具有至关重要的作用。资源观理论认为，企业的资源能够用来帮助企业获取竞争优势。随着企业高层管理者对采购战略重要性的认知，越来越多的相关研究发现，制造企业可以利用企业的采购部门这一战略性资源，通过早期供应商参与、供应商援助，从而有效利用供应商的知识和技能加速企业的产品开发和流程改进，进而帮助制造企业获取持续的竞争优势。战略采购可以通过与有限数量的供应商培养紧密关系、促进伙伴间沟通、交流和发展长期战略关系来获取竞争优势；战略采购鼓励开放的交流和沟通，企业与供应商间公开和频繁的交流可以扩大企业信息和相互理解，从而能更好地整合优势资源。

然而，战略采购是否真如相关理论所预计的那样，能够顺利转化为企业竞争优势？如果可以，其路径是怎样的？这些问题有待进行深入的探讨和分析。