1.3 质量管理发展历程与新发展

1.3.1 质量管理发展历程

1.质量检验阶段

在工业革命之前，手工艺人参与工艺品生产的全过程。他们基于对自己制作的工艺品的自豪感和对自己名声的重视，以目视为主要方式检查工艺品。此时，可称为“操作者的质量管理”。

20世纪初，泰勒提出科学管理原理，因此被誉为“科学管理之父”。泰勒的理论之一就是计划与执行分开，于是，产品质量检查职责由工人转移到工长那里，形成了所谓的“工长的质量管理”。

质量检验阶段最终实现了设计、制造、检验的“三权分立”。有人制定质量标准（立法），有人按照事先制定的标准进行生产（行政），有人负责鉴定所制造的产品是否符合质量标准（司法）。

这种以事后检验为主的质量管理方法有以下局限性：因为各司其职，出现质量问题时，容易造成推诿、扯皮；由于是事后检验为主，不能对生产过程进行有效预防和控制，等发现问题，已成事实；这一阶段通常所采取的全数检验在许多场合根本行不通，即使后来所采取的百分比检验方法也存在“大批严，小批宽”的问题。

2.统计过程控制阶段

1924年，来自贝尔实验室的美国质量管理专家休哈特提出统计过程控制理论，并首创了质量控制图。1930年前后，同样是来自贝尔实验室的道奇和罗米格提出抽样检验理论，并编制了抽样数表。不过，直到第二次世界大战，统计过程控制才得到广泛应用。

从第二次世界大战开始，质量控制在人们心目中的地位越来越重要。美国军方利用改进的抽样方法处理来自众多供应商的军需品运输问题。截至20世纪40年代，美国军方、贝尔实验室和多数高等院校在工程实践与培养管理工程师方面推广应用统计抽样方法。几乎同时，专业质量管理组织在全美范围内出现，其中之一便是美国质量控制协会（ASQC，即现在的ASQ）。

由于过分强调数理统计方法在质量控制中的应用，但又缺乏这些方法在员工中的普及教育，忽视了质量控制的组织管理工作，人们误认为质量控制是专职质量控制工程师的事情，挫伤了普通员工参与质量管理的积极性，影响了统计过程控制应有作用的发挥。

统计过程控制的主要特点可归结为实现了质量管理的3个根本性转变，即从定性描述为主转变为定量分析为主，从事后检验为主转变为事前控制为主，从产品检验为主转变为过程控制为主。

3.全面质量管理阶段

从20世纪50年代开始，由于出现了一大批高安全性、高可靠性、技术密集型和大型复杂产品，仅在制造过程实施质量控制，已不足以保证产品质量，质量管理发展到了质量保证阶段，质量管理的重点从早期集中于生产过程扩展到了产品设计和原材料的采购。质量保证要求高层领导更多地参与到质量管理中来。

20世纪60年代，“零缺陷”概念得以流行。这一概念是由质量管理专家克劳斯比提出的。零缺陷质量水平永远不可能达到，但不应为缺陷水平设定一个非零指标，即“没有最好，只有更好”。

1961年，在理论研究和企业实践的基础上，美国通用电气公司质量经理费根鲍姆在他的《全面质量控制》（Total Quality Control）一书中首次提出全面质量管理（total quality management，TQM）的概念，认为：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，在充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动结合在一起，成为一个有效体系。”

全面质量管理可概括为“三全一多样”，即全员质量管理、全过程质量管理、全方位质量管理、多种多样的质量管理方法或工具。“全员质量管理”要求企业的每一位员工都要对质量水平的提高做出贡献；“全过程质量管理”要求从市场研究、产品开发、工艺设计、原料采购、生产制造、储存与运输、销售和售后服务等各个环节都要重视质量管理；“全方位质量管理”要求企业内部各个职能部门，如质量部、工程技术部、生产部、行政部、人力资源部、财务部等都要对企业的质量负责；“多种多样的质量管理方法或工具”是指要想进行有效的质量管理，必须引入专业的质量管理方法和工具。

1.3.2 质量管理新发展

1.质量管理体系与卓越绩效模式正在各类组织中达成共识

1987年，国际标准化组织（International Organization for Standardization，ISO）正式颁布了ISO 9000系列标准第1版（ISO 9000：1987）。自此，在全球范围内掀起了ISO 9000热潮，迅速被各国标准化机构和企业认同和采用。

1994年，在总结理论成果和实践经验的基础上，ISO颁布了ISO 9000族标准第2版（ISO 9000：1994）。ISO 9000：1994族标准为企业规定了3种不同范围的质量管理体系要求，为企业（组织）建立质量体系和取得认证提供了依据。

2000年，根据ISO 9000：1994族标准存在的一些不足，为全面应对进入21世纪的挑战，ISO又对ISO 9000：1994族标准进行了结构体系和技术内容等全面的修订，颁布了ISO 9000：2000族标准。ISO 9000：2000族标准适用于各种类型和规模的组织，为它们建立并有效运行质量管理体系提供了支持。2005年以来，ISO对ISO 9000：2000族标准进行了修订或修正，逐步形成了ISO 9000：2008族标准。2015年9月，新版ISO 9001正式发布。

目前，ISO 9000族标准已在全世界绝大多数国家和地区等同国家标准，并广泛应用于各种类型的组织。

在ISO 9000族标准制定、修订和完善的过程中，在许多国家和地区建立和发展起来了若干卓越绩效模式，建立了国家质量奖计划。目前，世界上共有60多个国家实施了类似的计划。在这些质量奖计划中，最著名、影响也最大的当推日本戴明奖、美国马尔科姆·鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖。

日本戴明奖设立于1951年。奖励范围为符合标准的任何国家的任何组织，分为戴明奖（个人奖）、戴明应用奖和戴明控制奖3类，奖励的重点是组织统计过程控制的有效性，戴明应用奖的评定内容分为10项：方针，组织及其运营，培训和推行，信息收集、沟通及利用，分析，标准化，控制（管理），质量保证，效果，远期计划。现在，戴明奖已成为享誉世界的质量奖项。

美国马尔科姆·鲍德里奇奖设立于1987年，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的组织，该奖项引导企业通过持续的质量改进，并达到卓越的业绩标准而使得顾客满意。马尔科姆·鲍德里奇奖评定标准的总分为1000分，分为7个方面：领导，战略规划，对顾客和市场的关注，测量分析和知识管理，对人力资源的关注，过程管理，经营结果。

欧洲质量管理基金会卓越奖设立于1992年。评定标准分为能力和绩效两大方面9个细项。两大方面即手段标准和结果标准，9个细项包括领导作用、人员、方针与战略、资源、过程、人员结果、顾客满意、社会结果、经营绩效。

随着经济全球化进程的加速，国际竞争日趋激烈，各类组织（包括营利性和非营利性）都认识到致力于满足甚至超越顾客和相关方的需求与期望是组织生存和发展的基础。为此，必须建立并有效运行质量管理体系，实践卓越绩效模式，实现“顾客满意，持续改进”。

2.企业质量文化建设得到了前所未有的重视

（1）企业质量文化的内涵与外延。企业质量文化是指以社会经济发展为背景，在企业长期生产经营活动中，由企业管理层特别是主要领导倡导、职工普遍认同而逐步形成的有关质量的价值观和意识、管理思想和道德规范、技术知识、管控手段、环境装备等因素的总和。

企业质量文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心内容。只有实现了以企业质量文化为导向，才能有效地优化和提升企业文化。

企业质量文化由物质层、行为层和精神层3个层面组成。这3个层面按照从低到高共同组成了质量文化层级结构图，如图1-6所示。

物质层是企业质量文化的物质基础，包括运营环境、技术条件、标示等。企业为了达到质量目标，必须具备相应的物质条件，比如运营场所、设施、作业方法等。

行为层是以物质层为载体所形成的规范，包括制度、标准、准则等。这些制度、标准、准则共同构成了质量管理体系，是达到质量目标最直接的保证。

精神层明确了企业的使命、愿景、价值观、质量方针等。其中，使命明确了企业存在的原因，愿景明确了企业未来的状态。为了贯彻质量方针，达成质量目标，在企业使命、愿景以及价值观中都要包括明确的质量方面的元素。

（2）企业质量文化建设的必要性。企业质量文化决定企业产品或服务的质量水平，决定能否达到或超越顾客满意，是实现卓越绩效的基础，是企业履行社会责任的保证。

1）社会经济发展的必然要求。质量文化的形成与演变是以社会经济发展为背景的。随着社会进步和科学技术的长足发展，必须不断优化和提升企业质量文化。

目前，一些企业的质量文化建设仍集中在质量理念或意识的探索中，缺乏科学的、系统的规划与实施，具体表现为：重理念探索，轻物质建设；重口号标语，轻实际操作；重结果检验，轻过程控制；重定性描述，轻定量分析。这些企业质量文化建设的现状与国际社会经济发展现状和现代企业发展水平不相匹配。

2）企业生存和发展的必然要求。今天，随着人们可支配收入和自由时间的增多，以及价值观的改变，人们对产品或服务的需求日益呈现出多样化，同时对产品或服务的质量提出了越来越严格的要求。企业要想满足甚至超越顾客的需求，从而赢得生存和发展空间，就必须重塑企业质量文化。

一些企业存在的典型问题是：重现实效益，轻长期磨炼；重被动满足，轻主动超越。现实效益的逐利性使得改变企业的经营方向具有太大的随意性。同时，正是由于现实效益的导向性，不少企业只愿意满足已知的顾客需求，不愿意挖掘潜在的顾客需求。

（3）企业质量文化建设的主要内容与步骤。

1）企业质量文化建设的主要内容包括硬件建设和软件建设两个方面的内容。硬件建设就是要实施企业质量文化物质层的构建与完善，具体包括设施器具、厂容厂貌、品牌形象、方法工具等的建设与完善。软件建设就是要塑造企业的行为规范、标准、准则，最后凝练出质量理念，具体包括企业的规章制度、产品（或服务）的标准规范、流程规范、企业内部人员之间以及企业与外部人员之间的行为准则、质量定位、质量方针、质量规划等。

2）企业质量文化建设的主要步骤。企业质量文化建设是一个系统工程，一般需要经过以下几个步骤。

第一，现状调查，即分析本企业在同行业或同一区域中与先进企业之间的差距及成功经验。这一阶段的核心是忠实地反映现状，不回避矛盾，不掩盖问题。

第二，宣传发动，即通过宣传发动，让全体员工认识到质量文化在企业经营发展中的战略重要性。这一阶段的核心是达到全体员工对企业质量目标有统一的认识。

第三，推进实施，即着手建设和维持企业质量文化的硬件和软件。这一阶段的核心是让全体员工认识到硬件与软件缺一不可、相辅相成。

第四，巩固提高，即通过评定取得的成绩，形成阶段性成果，条件成熟后持续优化和提升企业质量文化。这一阶段的核心是保持业已取得的成果。

总之，对企业质量文化建设，已经从模糊不清走上认识统一，已经从理论探讨走上实际操作。