用可持续的效率，创造可衡量的用户价值

很多人问我，做投资怎么看项目价值？我认为一个项目值不值得做，关键要看两点：一是企业能不能创造可衡量的用户价值，二是能不能用可持续的效率持续创造这样的价值。这两点缺一不可，也是企业能够生存和持续发展的两个最关键因素。

简单来说，第一点就是客户第一。这不仅是一个口号，还需要企业将其落实到行动。一个企业能够在市场上生存，一定是可以为用户创造价值的，无论是To C、To B（面向企业用户）还是To G（面向政府机构）。不能创造价值，用户就不会买单，企业就不可能生存下来。

用户价值是什么？

从本质上来说，用户价值无非四个字：多、快、好、省。很多企业信誓旦旦地说：我们可以为用户创造价值，能够实现多、快、好、省。这相当于在为用户价值定性。但一件事不仅要能定性，还要定量。定性比较容易，定量却很难。

在创业企业的商业计划书中，创始人在描述自己的业务发展战略时，经常会定性地说我比别人做得多、我比别人快、我比别人做得好、我比别人省，然而“多、快、好、省”四个字如何量化，如何衡量自己比别人多多少、快多少、好多少、省多少，很多创始人都说不清楚。

如果你能把“多少”说清楚，那就是可衡量的用户价值。

20多年前，淘宝跟eBay（亿贝）在中国展开竞争[1]，后来很多人津津乐道eBay被淘宝打败。怎么打败的？淘宝做的第一件事就是制定了一个可量化的“多”——淘宝陈列的商品数必须达到eBay的10倍，并且要长期保持10倍。这个10倍就是可衡量的，它能让消费者产生一种目不暇接、可选择范围更大的感觉。所以，淘宝成立第一天就是要以多取胜。

后来京东崛起，主打的是“快”，也就是依靠物流的快速来取胜。当时京东制定的可衡量指标是“电商购物三日达”，再后来进阶到“次日达”，甚至“当日达”。京东想要体现自己的“快”，并没有空口说“我比你快”，也是用了一个可衡量的指标来体现。

说到“好”，就要提到唯品会。唯品会怎么保证“好”呢？它主打“大牌特卖”，上面的商品都是大品牌，质量有保障。它的“好”不是说唯品会本身好，而是消费者已经认定“好”的大牌都在唯品会上进行特卖。而且它在提供好商品的同时，还提供好服务，如果顾客对买回来的商品不满意，唯品会立刻安排人免费上门退换货，总之就是要让消费者满意。

最后说到“省”，一个例子就是拼多多的“9块9包邮”。它靠的是针对下沉市场精准的“省”，主要打法就是去掉中间商，让厂商与消费者直接线上交易，利用拼团机制将厂家薄利多销的意愿持续放大，从而产生了更低价的商品。它的“省”并没有直接告诉消费者“我很便宜”，而是用一个可衡量的指标体现出来。

消费者肯定都喜欢“多、快、好、省”，但是站在企业角度，你就需要设置一个具体的、可衡量的用户价值KPI（关键绩效指标），这里的“K”本质上代表的就是“客户”“用户”。这种可衡量的用户价值不仅能帮助企业清晰地了解自己的竞争优势，还能让企业更好地向市场和消费者传达自己的价值所在。

那么，是不是创造了可衡量的用户价值，企业就一定没问题了呢？并非如此。如果你创造的用户价值瞬间到顶，但坚持不到第二年、第三年，也同样不行，企业必须用可持续的效率去创造用户价值。

举个例子，共享单车有没有用户价值？我认为它在诞生初期很有用户价值，如果它没有用户价值就不会有那么多人使用。但是，最早那批生产共享单车的企业的资产效率、运营效率都是不可持续的。每一辆共享单车都是资产，但这辆单车都报废了，成本还没收回来，这样的资产效率肯定无法持续，这也是一些共享单车企业最终倒下的关键原因之一。

除了共享单车，很多O2O（线上到线下）商业模式曾经也很火爆，例如送货上门服务等，用户体验感都不错，也很有用户价值。后来很多O2O纷纷倒下，并不是倒在用户需求不够或用户价值不足上，而是倒在不可持续的效率上。

总体来说，企业创始人需要重点关注以上两个问题。如果企业不能为用户创造可衡量的价值，我们通常称企业正在做一件“伪需求”的事，这个需求并非真实存在，它可能是补贴出来的，也可能是创始人想象出来的，真实的需求背后一定有可量化的价值。

同样，企业在持续创造用户价值的同时，还要关注自身效率是不是可以持续。有些创始人认为，企业有相应岗位的CFO、财务总监，效率这件事由他们负责就好，自己负责制定战略就够了。但我认为，创始人才是确定企业效率指标的第一人，是既握着方向盘，又要踩油门，还要会刹车的司机，司机在开车时是不可能把控制油耗的事交给副驾驶的。

[1] 2003年7月11日，eBay以1.5亿元合并了中国当时最大的电子商务公司EachNet（中文名为“易趣”），并推出联名拍卖网站“eBay易趣”。这里所说的淘宝和eBay的竞争，实质上就是淘宝和eBay易趣的竞争。——编者注