1.1　管理概述

纵观历史，一切社会现象都与管理活动密切相关。无论是中国万里长城的修建，还是埃及金字塔的建造；无论是美国耗资20亿美元、耗时3年多制造出的第一颗原子弹，还是中国载人航天工程统筹110多家研制单位、3000多家协作配套和保障单位，历时11年完成的首次载人航天任务，都必须有统一的组织管理。近百年来世界的发展变化更是表明：有效的管理是一个组织、一个国家走向成功的基础之一。正如彼得·德鲁克所说：“在人类历史上，几乎没有一种制度规范能像管理那样迅速兴起并产生巨大影响。在不到150年的时间里，管理已改变了世界上所有发达国家的社会与经济结构。”

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在美国的俄克拉荷马州的土地上发现了石油，而该地的所有权属于一位年老的印第安人。这位老人一直生活在贫穷中，一发现石油，顿时变成了有钱人，于是他买下一辆凯迪拉克豪华轿车，买下一顶林肯式礼帽，打了蝴蝶领结，并抽着一支黑色的大雪茄，这就是他出门时的装备。他每天都开车到附近的俄克拉荷马城。他想看每一个人，也希望被每一个人所看到。他是一个友善的老人，当他开车到城镇时，会把车一下子开到左边，一下子开到右边，和遇见的每个人说话。有趣的是，他从未撞过人。理由很简单，在那辆大汽车的正前方，有两匹马拉着。当地的技师讲，那辆车没一点毛病，但这位印第安老人永远学不会插入钥匙去开动引擎。汽车有100匹马力，而大家都认为其只有两匹马力而已。

我们应该学会如何“插入钥匙去开动引擎”，调动车子上的一切元素，让车子开起来。而插入怎样的钥匙、如何开启引擎、怎样让车尽快到达目的地就是管理。如果交给你一个工厂（就像老人的车子），你将如何做才能使工厂效益最佳？你理解的管理是怎样的？

资料来源：冯开红，吴亚平.企业管理实务.北京：电子工业出版社，2009.

在世界各国的经济发展中，美、日两国始终排在前列，这与他们重视管理是分不开的。美国的科学管理有两方面：一方面是内部生产管理科学化；另一方面是外部经营管理注重对人的管理和市场研究，强调顾客的满意度与产品质量。日本企业在第二次世界大战后开始重视技术，引进了许多先进的科学技术及设备，但由于管理工作没跟上，先进的技术没有发挥作用。日本企业在20世纪50年代才开始重视管理。日本的传统管理是把本民族的武士道精神、家族制度和中国的儒家文化结合起来。在日本企业里强调不服输的精神，强调等级、服从、团队精神、雇员终身制等。日本将其传统管理、美国的科学管理和中国的主人翁精神与民主管理有机地结合起来，形成了自己独特的管理模式。日本经济在第二次世界大战后能很快地发展起来，主要是得益于日本企业对管理的重视。

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北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年“老店”。走进医院的行政大楼，大厅的指示牌上令人诧异地标明“五楼MBA办公室”。该医院从北京大学和清华大学聘请了11位MBA（工商管理硕士），另外还有一名学习会计的研究生，而医院的时任常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。

目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更严峻的竞争现实是医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的类型——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。

同仁医院将MBA们“下放”到手术室，3个月之后都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。

资料来源：中国企管网，http：//www.china-qq.com

企业的成长和发展都与管理活动的有效性息息相关，到近代，管理的这种影响力越发显著。美国的邓白氏公司对美国企业失败的原因进行研究，发现企业经营失败（表1-1），有90%以上的原因与管理有关。一个企业经营管理水平低下是不可能生存长久的。

表1-1　美国企业失败的原因

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海尔集团首席执行官张瑞敏有个非常生动的“吃休克鱼”的管理哲学。在市场经济发达的国家，企业兼并要经过三个阶段：第一阶段是“大鱼吃小鱼”阶段，即弱肉强食阶段；第二阶段是“快鱼吃慢鱼”阶段，即技术先进的企业吃掉技术落后的企业阶段；第三阶段是“鲨鱼吃鲨鱼”阶段，即强强联合阶段。但在中国国企之间，企业只要有一口气就不会被吃掉，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所。“死鱼”根本不能吃，只能吃“休克鱼”，即企业表面死了，但是肌体还没有坏，由于管理存在严重问题而导致企业停滞不前，处于休克状态。海尔近二十起兼并案收购的大多是“休克鱼”，并使那些被兼并的企业通过重组，从亏损5亿多元人民币到盘活的资本总额超过15亿元人民币。

我国有些企业自己经营亏损，但租给外国人经营马上就盈利。究其原因，主要是管理水平没有跟上。我国有一个汽轮机厂，主要是引进德国西门子公司先进的技术设备建造的，它的厂房、设备比西门子总部的厂房、设备还好，但由于管理水平低，建成后的几年里，生产效率只及西门子总部的1/10。

资料来源：在职研究生教育网，http：//www.onjobedu.com

1.1.1　管理的含义

在现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在。不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子女。国家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富，无不与管理是否得当有关。因此，管理是一个广义的名词。它包括各种各样的管理，如政治管理、军事管理、城市管理、交通管理、教育管理、经济管理和企业管理等。

虽然这些领域都有自己的具体对象，但在管理的含义上却有着共性。由于考察角度不同，人们对管理含义的解释也不尽相同，其中最主要的有以下几种。

（1）西蒙认为决策贯穿管理的全过程，管理就是决策。

（2）孔茨认为管理就是设计和保持一种良好环境，使人们在群体里高效率地完成既定目标。

（3）小詹姆斯·H.唐纳利等认为管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

（4）法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

（5）彼得·德鲁克认为管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

管理一词还有很多定义，这些定义既反映了人们研究立场、方法、角度的不同，也反映了管理科学的不成熟性。综合上述研究，本书对管理做如下定义：管理是指在特定的环境条件下，为了达到个人无法实现的预期目标，通过计划、组织、领导、控制和创新工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用的过程。这一定义主要包含以下7个方面的含义。

（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动，不是盲目无计划的、本能的活动。

（2）管理是围绕着某一共同目标进行的。

（3）管理是一个动态的协调过程，协调人与人之间的活动和利益关系，贯穿于整个管理过程。

（4）管理包括一系列相互关联的职能，即计划、组织、领导、控制、创新。

（5）管理工作强调有效合理地利用资源（包括人、财、物、时间、信息等），确保组织的效率和效果。

（6）管理是在特定环境下开展工作的，有效的管理必须审时度势，根据环境的特点进行活动。

（7）管理是人类改造世界的实践过程，是一种特殊形态的实践活动。

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美国国际商业机器公司的创办人托马斯曾经讲过下面这样一个故事，深入浅出地说明了管理的作用。有一个男孩买了一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说眼下的家务事太多，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去玩牌。男孩又去找姐姐，但是姐姐有约会，时间就要到了。这个男孩非常失望，担心明天穿不上这条裤子，他就带着这种心情入睡了。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了一点；姐姐回来后心疼弟弟，又把裤子剪短了一点；妈妈回来后同样也把裤子剪短了一点。可以想象，第二天早上大家会发现这种没有管理的活动所造成的恶果。由这个例子可以看出，任何集体活动都需要管理。在没有管理活动协调时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触。即使目标一致，由于没有整体的配合，也达不到总体的目标。

资料来源：张东生.现代企业管理.北京：清华大学出版社，2007.

1.1.2　管理的性质与职能

在现实生活中，人们都可以感受到，管理工作是一项困难的社会活动。一个基本的事实是，人们都在期盼自己的组织拥有一位优秀的管理者。但这项基本的要求，并不那么容易实现。究其原因，主要是由管理工作自身所固有的一些性质造成的。因此，在学习和研究管理时，必须对以下性质给予关注。

1.管理的性质

1）管理的科学性与艺术性

管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术有机结合的产物。

管理的科学性是把管理看作一种有组织的活动，其中具有内在的规律性，存在普遍适用的管理理论、管理原则和管理方法，有一套独立于其他学科分析问题、解决问题的科学方法。管理的科学性具体包括客观性、实践性、系统性、真理性、发展性。

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现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。在国外，经济学家认为西方工业现代化“三分靠技术，七分靠管理”。众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。原美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急，绿色的代表要立即批阅，橘色的代表今天必须注意的文件，黄色的则表示必须在一周内批阅的文件，白色的表示周末时须批阅，黑色的则表示必须他签名的文件。把工作分出轻重缓急，条理分明，你才能在有效的时间内，解决更多的问题，并且工作游刃有余，事半功倍。

资料来源：李品媛.管理学.大连：东北财经大学出版社，2005.

管理的艺术性是对管理实践性的描述。它突出了管理人员创造性地运用管理原理，使组织经营顺应环境的发展和变化，从而获得成功。它强调了管理人员在工作中除了要掌握一定的管理理论和方法外，还必须灵活地运用这些理论和方法，更要注意经营理念、管理思想的创新。

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一位著名的企业家在做报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？零？圈？未完成的事业？成功？”台下的听众的回答五花八门。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单，我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次带有全局性的圆满。给猴子一棵果树，让它自食其力；给老虎一片森林，让它自由纵横。也许，这就是企业管理的最高境界。

资料来源：中国教育文摘网，http：//www.eduzhai.net

2）管理的二重性

马克思认为，任何社会的管理都具有两重属性：自然属性和社会属性。管理的二重性是相互联系、相互制约的关系。①自然属性。“协作劳动”是同生产力直接相联系的，由共同劳动的社会化性质产生的，是进行社会化大生产的一般要求和组织劳动协作过程的必要条件。其不具有阶级性，表现了管理的自然属性。这种属性为一切组织的管理活动所具有，是管理的共同性的表现，不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变。②社会属性。“监督劳动”是同生产关系直接相联系的，由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的，是维护社会生产关系和实现社会生产目的的重要手段。其具有阶级性，表现了管理的社会属性。管理要处理人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响与制约，在经济管理领域管理的社会属性也称管理的生产关系属性。从人类管理活动的产生和发展来看，当人类进入有阶级的社会后，管理就含有鲜明的阶级性。

2.管理的职能

最早系统地提出管理各项具体职能的是法国的亨利·法约尔。他认为管理具有计划、组织、指挥、协调和控制5种职能。之后又有“三功能派”“四功能派”和“七功能派”等。管理活动具有哪些最基本的职能？这一问题经过了许多学者近一百年的研究，提出了计划、组织、指挥、协调、控制、激励、调集资源、通信联系、决策、人事、创新等多项职能，至今仍是众说纷纭（表1-2）。

表1-2　不同学者对管理职能的划分

许多新的管理理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这5项管理职能是一切管理活动最基本的职能。本书的划分亦是如此。

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王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带着一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上有些项目是总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。

一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续生产，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，有什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面的访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的下属参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将它们列入他的待处理事项清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率必需的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？

资料来源：李品媛.管理学.大连：东北财经大学出版社，2005.

1）计划

计划是管理的首要职能，是对未来事件做出预测，以制订出行动方案。计划工作是为事物未来的发展规定方向和进程，重点要解决好两个基本问题：一是目标的确定，如果目标选择不对，计划再周密再具体也是枉费心机，这是计划的关键；二是进程的时序，即先做什么，后做什么，可以同时做什么，均不能错位，这是计划的准则。

管理学研究的是计划的动态过程，也就是说，研究计划是如何产生的这一过程，从而探索制订计划的一系列科学程序和方法。管理的计划职能就是管理者选择组织的整体目标和各部门的目标，决定实现这种目标的行动方案，从而为管理活动提供基本依据。只有在确定了组织目标之后，组织、领导和控制等管理活动才能进行，因此，计划职能是管理的首要职能，是从现在通向未来的桥梁。

2）组织

组织是从事管理活动的载体，管理者通过组织活动主要完成下述职能。①设计组织。它包括组织结构、部门与岗位设置及其相互联系。②人员配备。即根据各种岗位从事活动的需要，解决好人员选聘、培训和考核问题，确保将合适的人安置在各级组织机构相应的工作岗位上。③组织运行。根据业务活动与环境的变化，维持组织的正常运转，处理好组织中的各种关系，并研究和实施组织结构的调整和变革。

3）领导

领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围实现组织目标的过程。有效的领导要求管理者在合理的制度环境中，针对组织成员的需要和行为特点，运用适当的方式，采取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性。下属一般愿意服从那些能理解其思想和行为并且能满足其需要的领导者，所以，领导职能包括激励和沟通等。

4）控制

控制职能是管理者按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能按原计划进行的过程。控制必须具备3个基本条件：一是有明确的执行标准，如数量、定额、指标、规章制度、政策等；二是及时获得发生偏差的信息，如报表、简报、原始记录、口头汇报等；三是纠正偏差的有效措施。缺少任何一个条件，管理活动便会失去控制。

控制职能与计划职能密不可分。计划是控制的前提，为控制提供目标和标准，没有计划就不存在控制。控制是实现计划的手段，没有控制工作，事先拟订的计划是不会自动实现的。控制活动为计划的实现提供保证。

5）创新

由于新技术革命浪潮的冲击，为了突出创造和革新在管理中的作用，一些学者如希克斯等人将创造和革新作为一项管理职能。创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善，以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。对于一个有活力的组织而言，创新无处不在、无时不在。可见，创新职能与上述各种管理职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

对管理职能的划分，为研究管理问题提供了一个理论框架或理论体系。有关管理的概念、理论、原则、方法和程序都可以按照不同的管理职能进行分类归纳并予以系统论述，从而为研究与学习管理学提供便利的工具。随着社会发展的不断进步，人类对于管理的认识也在不断提升、发展，对管理职能的诠释也在不断丰富和深化。

1.1.3　管理者的角色

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詹米·伯尼尼33岁那年被任命为克莱斯勒公司在安大略文萨的货车工厂的经理。当时工厂的销售状况很一般，而且，工厂也正面临开发新卡车的任务。他必须获得下属84名经理和1800名工人的支持。其他经理也想得到这个职位，并普遍认为詹米·伯尼尼太年轻、没有经验。甚至，一些人想要看到他失败。但是，在一年内，他成功地对过时的系统进行了改造，改变了工厂的文化，提高了员工的士气和生产率。

他上任不到一年，《华尔街日报》将他列为改变美国汽车业制造工厂面貌的新一代管理者。文章认为，他在其他行业也会同样成功。同时，《福布斯》杂志评选克莱斯勒为年度最佳公司。他们选择克莱斯勒，源于它的成果、运作方式和超凡的管理。“我们认为克莱斯勒公司有超凡的管理，不仅在高层，直到组织的最低层，都是如此。”克莱斯勒公司对较基层管理者实施新的管理方式：给工人更多的权力，而不是执行从上到下的监督、控制式管理。

以前，在克莱斯勒公司的一些制造工厂，产品质量问题成堆，员工士气低下。负责克莱斯勒全球制造业务的丹尼斯·鲍利决定彻底改变这种状况，于是雇用了年轻的詹米·伯尼尼。克莱斯勒公司在安大略文萨的货车工厂是同行业中自动化水平较低的工厂之一，有上百个工种还是手工操作，而且销售情况不好，工厂准备开发一种新货车，这些都是对伯尼尼的挑战。此外，还有来自其他可能晋升的管理者的抵触和认为伯尼尼不够资格的闲言碎语。但是他还是去了安大略文萨工厂，不到一年，生产率、销售和士气都上去了。

在安大略文萨工厂成功后，伯尼尼被调往拉丁美洲任职，负责克莱斯勒公司与德国宝马公司合建的发动机工厂。虽然没有看到新货车开发出来，但他不想放弃这个机会，他接受了这份新工作。

资料来源：王关义，刘益，刘彤，等.现代企业管理.2版.北京：清华大学出版社，2007.

1.管理者的定义

管理者是指那些在组织中从事管理过程的实现，并且对组织内的员工进行领导、组织、协调和监督其实施的人员，是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人，如企业的厂长、公司的经理、质量控制经理、研究实验室主管等。他们虽然有时也做一些具体的事务性工作，但其主要职责是指挥下属工作。因此，管理者区别于操作者的一个显著特点就是管理者有下属向其汇报工作。

2.管理者的角色

根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着10种角色，这10种角色可归入以下3类。

1）人际关系类

管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就扮演人际角色，包括代表人、联络者、领导者。

2）信息类

管理者确保和他一起工作的人具有足够的信息时，他们就扮演信息角色，包括监听者、传播者、发言人。

3）决策类

管理者在处理信息并得出结论的过程中即扮演决策角色，包括企业家、冲突管理者、谈判者、资源分配者。

管理者的角色见表1-3。

表1-3　管理者的角色

3.管理者的分类

1）按管理者所处的组织层次分类

按管理者所处的组织层次可将管理者分为3类。①高层管理者。组织中的高层管理者，对管理负有全面责任。其主要职责是制订战略目标、把握发展方向、资源分配等，如学校的正副校长、企业的董事长、城市的正副市长等。②中层管理者。介于高层管理者和基层管理者之间。其主要职责是执行重大决策和管理意图、监督和协调基层管理人员的工作活动、具体工作的规划和参谋，如系主任，处长，企业中计划、生产、财务等部门的负责人，政府中的主任、局长等。中层管理者一般分为行政管理人员、技术性管理人员、支持性管理人员3类。③基层管理者。最直接的一线管理人员，是直接监察实际作业人员的管理者。其主要职责是直接给下属人员分派任务、直接指挥和监督现场作业活动、保证上级下达的各项计划和指令的完成，如工长、领班、小组长等。

上述3个不同层次的管理者，其工作内容和性质存在很大的差别。一般来说，基层管理者所关心的主要是具体的战术性工作，而高层管理者所关心的则主要是抽象的战略性工作。

2）按管理者所从事的工作领域分类

按管理者所从事的工作领域可将管理者分为两类。①综合管理者。综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理人员。②专业管理者。专业管理者是指负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理人员，如营销部门管理人员、人事部门管理人员、财务部门管理人员、研究部门管理人员等。

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1841年，美国西部铁路线全长150千米，由于是分3段建造的，因此建成后便分3个区段进行管理，各区段设一组管理人员。在这条线路上，相反方向的列车每天交会12次，由于管理上的问题，很快就发生了一连串的事故。其中最严重的一次事故是1841年10月5日发生的列车相撞事故，伤亡19人。这场事故引起很大的震动，美国各界强烈要求对铁路公司进行改革。改革后，公司设立了基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员，并聘用了大量的管理经理，其中高层经理直属董事会；建立了大规模的内部组织机构，严格划分各部门、各单位的权责关系。此外，公司还建立了财务与统计报表制度来监督和评估管理经理的工作。由此，美国铁路公司成为世界上第一家建立现代企业制度的企业。

资料来源：赵冰梅，刘伟力.现代企业管理教程.北京：航空工业出版社，2008.

1.1.4　管理者的技能与层次

处于不同职位和不同层次的管理者，由于其任务和职责不同，在履行管理职能时所需要的管理技能也有所不同，但是，有几项管理技能是所有管理人员都必须掌握的。美国管理学专家罗伯特·卡茨研究认为管理者必须具备3种基本技能，即技术技能、人际技能、概念技能。

1.技术技能

技术技能指与特定工作岗位有关的专业知识和技能，如生产技能、财务技能、营销技能等。管理者需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项工作进行具体的指导。不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不同的。

2.人际技能

人际技能指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力，包括领导能力，但其内涵远比领导能力广泛。因为管理者除了领导下属外，还要与上级领导和同级同事打交道，要学会说服上级领导，领会领导意图，学会与同事合作等。

3.概念技能

概念技能指综观全局、认清为什么要做某事的能力。即管理者在任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，准确地抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。

要成为有效的管理者，必须具备上述3种技能，缺一不可。罗伯特·卡茨认为，在不同的组织层次中，这3种技能应有不同的优化组合：在较低的层次，管理者需要的主要是技术技能和人际技能；在中间层次，管理者的有效性主要取决于人际技能和概念技能；而在最高的管理层，概念技能成为高层管理者在管理工作中最重要的技能（图1.1）。

根据罗伯特·卡茨的理论，美国的《财富》杂志对美国银行业、工业、保险业、公共事业、零售业和运输业中最大的300家公司进行了调查，调查的结果基本上支持了罗伯特·卡茨的理论（表1-4）。

表1-4　管理者在不同管理层次技能的最优组合

调查的结果表明，在从基层管理到高层管理工作中，技术技能在逐渐减弱（降低了32.4%），概念技能在逐渐增加（增加了27.4%），而人际技能却变化不大（增加了5%）。这充分说明，概念技能是组织高层管理者的重要技能，技术技能是组织基层管理者的重要技能，而人际技能却是管理者普遍应具备的技能。

罗伯特·卡茨有关管理者技能的理论，不仅确立了管理者应具备的能力类型，指出了在管理者地位变化的过程中能力变化的大致趋势，而且指出了管理者在管理工作的生涯中，如何科学地转换自我的能力结构，以适应工作和自我发展的需要。

1.1.5　管理学的研究对象

管理学的研究对象是各种管理工作中普遍适用的原理与方法。

1.从管理学的二重性出发，着重从三个方面研究管理学

（1）生产力方面。它主要研究生产力诸要素之间的关系，即合理组织生产力的问题。

（2）生产关系方面。它主要研究如何正确处理组织中人与人之间的关系问题。

（3）上层建筑方面。它主要研究如何使组织内部环境和外部环境相适应的问题。

2.从历史的方面研究

它指着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。

3.着重从管理者出发研究管理过程

（1）管理活动中有哪些职能？

（2）执行这些职能涉及组织哪些要素？

（3）在执行各项职能中应遵循哪些原理？采用哪些方法、程序、技术？

（4）执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力？